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从全球范围来看，金融企业在发展过程中主要面对三大挑战：需要快速执行不断变化的政府监管规定，增加新的服务内容来维系客户满意度，以及提升他们的运营效率。而这三大挑战则直接要 求金融企业的IT基础设施具有强大的灵活性，并且实现IT与业务的完美连接。
HP动成长企业战略为金融企业创造运营效率提供了强大的框架与方案。HP认为，运营效率的实现需要在IT资源中实现最佳的平衡与灵活性，IT基础设施不仅与业务流程紧密集成，而且还是集成时间敏感型交易的基础，每个交易均与其相应的基础设施相连。针对中国金融行业信息化未来的强大需求，HP提供了强大的业务、IT基础设施与服务解决方案，帮助中国金融业全面防范金融风险，推动金融创新，提高金融服务，增强金融竞争能力。
HP的金融业务解决方案包括现代商业银行核心交易系统、电子银行、移动银行与移动金融服务、EFN金融业网上应用解决方案、开放基金解决方案、金融前端平台E-Branch、通用保险业务方案、再保险业务方案等。针对中国快速发展的保险市场，HP基于Sherwood International 公司产品，提供了国际先进的保险行业核心业务解决方案服务。HP保险行业核心业务解决方案服务支持所有的保险产品，并能根据需求配置新产品，实现以客户为中心，使中国保险行业核心业务系统进入一个全
近来，一些企业ERP实施失败、效果不佳的报道纷纷见诸报端，引起了人们多方面的思考，人们不禁要问，ERP怎么了？
ERP真相——企业内部管理
早在上个世纪九十年代初期，以开思、博科、利玛等为代表的第一批企业管理软件领域的拓荒者，就已经在ERP的前身——MRPII方面取得了一定程度的成功。然而对于我国大多数企业来说，直到1999年以前，ERP还仅仅是一个高深莫测的字眼。我们对ERP的了解和认知，也经历了一个从无到有，在短短两三年里将ERP捧上神坛，再从神坛上把它拉下来、回复其本来面目的过程。
在ERP神话的鼎盛时期，企业对ERP的迷信几乎到了“药到病除”的地步，市场充斥着大量关于ERP的浮夸和误导，例如：管理水平和管理模式的提升，一把手工程，快乐ERP，务实EPR等等。事实上，并非挂着ERP的名头就一定会带来管理水平的提升——它必然是来源于大量的经验积累，来源于对行业需求的长期了解和把握，它既是一种软件工具，同时更是优秀的企业管理模式的再现和移植。但是无论如何理解，ERP的本质仍然是一种管理企业内部各项事务的信息化手段，过多地神化、吹捧或者走向另一个极端，把ERP简化为一种电算化工具，这都是对ERP的曲解。
当附着在ERP上面的泡沫散去之后，ERP开始回归其本来面目，同时也暴露出来许多ERP自身的特点造成的问题。首先，ERP牵涉面广、系统庞大、实施复杂，横跨了企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面，很难一针见血、切中企业最痛的地方。虽然分阶段逐步实施可以降低这种复杂性并更加有针对性，但同时又带来了集成性不够、难以发挥作用等问题。
其次，ERP系统实施困难、费用高昂，收效却很难评估，尤其是业务流程重组之后触动到了企业的一些既得利益，使得ERP的实施更加艰难，甚至伤筋动骨、影响到企业自身的业务发展。表面看起来，这里面有ERP软件本身与企业体制的问题，但ERP作为一剂严厉的“苦口猛药”，很少考虑到我国企业的实际情况和承受能力，这也是ERP实施过程中的普遍存在的通病之一。
因此，企业开始将视线转移到ERP以外的信息化手段，开始尝试用其他方法来达到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目标，这就是围绕企业外部资源整合和协同的SCM（供应链管理）系统。
方兴未艾的物流与SCM
物流与供应链管理在我国可谓方兴未艾，据统计，2002年全球物流费用总支出将达到4万亿美元，据中国仓储协会对全国450家大中型企业进行的调查显示，75％的企业将会选择新型的现代物流企业，并把自己的所有综合物流业务外包给这些第三方物流公司，因此，我国第三方物流市场需求相当可观。尤其是在沃尔玛、DELL等著名企业在采用SCM、大量利用第三方物流的模式获得巨大成功之后，物流与SCM成为继ERP以来的又一大信息化热点。
SCM收效快的特点首先来自国内企业采购与经销体制的不透明和随意性。这种购销体制带来了相当大的弊端，“回扣”、“红包”等现象导致了企业采购成本居高不下，购销人员有时为了获得额外的个人利益，有意造成产品和价格信息的不对称，企业无法及时得到最佳的供应商的信息，经销商也无法及时了解到产品的库存和供货能力。
虽然一些企业已经基于ERP系统试图实现物流和供应链管理的电子商务策略，但由于ERP先天的缺陷，例如它的信息共享与及时性只针对企业内部，而供应商与经销商要想得到信息，只能通过它的前端界面查询结果，而无法实现企业与企业之间的数据集成与及时性。这些需求使得SCM应运而生，并专门针对企业与企业之间的协同化作业而开发了相应的接口，这使得企业不仅在内部实现了高效化，同时也将管理范围延伸到外部资源的整合和利用。
对外部资源加以整合、利用，这些恰好是我国企业在做大做强过程中最急需的推动力量。单凭一家企业或企业集团是很难把握稍瞬即逝的市场需求的，专家指出，企业只有更紧密地与上游供应商、下游经销商之间，形成一条信息共享的协同化作业链，才能更好地把握商机，在市场竞争中赢得主动。
从ERP到SCM：观念转变
相比起ERP来说，SCM的目标集中在企业的采购与分销部门应用，即企业与供应商、企业与经销商之间的协同作业上面。过去的几年里几乎已经将ERP等同于信息化，一提信息化就必然是ERP，其实这是一个很大的误区。过去我们认为，企业要提高效率就必须从内部管理着手，从ERP开始实施，事实上是犯了“大而全”的毛病。
如何让企业更快见到“实效”？如何得到明显的效益而不仅仅是“管理水平提升”这样的无法量化的指标呢？企业不妨绕开ERP和一大堆棘手的内部伤筋动骨的问题，从构建供应链、提高外部效率着手。当外部效率提高之后暴露出来的内部管理运作中的问题，再有的放矢、有针对性地推动内部管理流程的效率提高，将是一种“先易后难、自外而内”的信息化模式，从而收到明显的事半功倍的效果。
SCM是否会取代ERP的地位？物流软件和SCM在企业快速实施信息化方面，也有着ERP所不具备的明显的优势，比如见效快、效果明显、实施容易等。这些特点使得SCM受到了越来越多的企业的重视和欢迎，并成为企业信息化建设的另一大着眼点。从ERP到SCM，不仅仅是一种观念和视角上的转变，同时也为降低信息化门槛、加快我国企业信息化建设的步伐起到了重要作用。
与国外企业相比，中国本土企业的信息化基础很薄弱，因此，国外企业在经过多年的信息化实践之后，需要的是ERP进行“整合”与“集成”，而中国本土企业更需要的是“实效”，企业只有在见到了明显的效益，尝到信息化带来的甜头之后，才会加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更快、更远。