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1投标管理
工程投标报价是工程合约工作的开始，也是整个企业经营管理的关键性一环。合理的投标报价，可使企业增加中标机会，是施工企业实现其经济效益的第一步。投标报价对企业内部来说可以简单地分为计划成本与期望利润二个阶段。一旦选定一个项目并已通过资格审定，就应在对招标文件中的技术要求、工程具体特点明确了解的基础上，编制一个充分体现本企业施工、管理水平切实可行的施工组织设计，从技术角度上对所投标项目作一个全面的剖析、权释;之后的成本分析，应是在此基础上对项目从经济上体现。
充分理解招标文件中的明细工程范围及可能存在的风险，并对工程现场勘察和材料、设备询价及当地社会的建筑市场、劳动力价格、协作单位以及有关施工规定、法规要求等进行调研，依照施工组织设计所采用的技术方法、时间要求等按公司内部以往施工的耗用情况，将所需要完成的工程项目分成人工、材料、机械等全部换算成经济指标、金额。项目的投标成本预算一定要在基于自己将实施的施工组织设计之上，并能充分体现本企业施工及管理水平。成本预算数是企业投标报价的底线，决定了企业获利水平的高低。在目前的体制下，普遍认可的中标原则，往往是要求合理的低价中标，这除了指方案的可行性外，更主要的是在业主预算范围内。投标报价还应对当地市场相类似工程的价格水平，参加竞投的施工企业以往报价水平，可能的报价策略进行调研，分析自己在技术、管理水平上的优劣，以既保证中标，又保证能获取最佳经济效益，让自己的投标报价有一定的竞争力。
投标的基本策略应是在保证中标与获取最大经济目标中找到平衡点。投标报价的高低，是决定能否中标的主要因素，也基本决定了企业在此项目可能获利的多少，所以投标投价一定要准确，并且应该带有明显的策略性。工程开标后，能中标固然是好事.若是废标或出围就得好好分析比较各单位的方案。一般来说，各单位投标报价的基础应是业主指定的通用定额，大家都在通用定额计算的基础上，根据自身企业的机械设备、人员等的管理水平作出策略性的调整。如果企仲的机械设备、人员、材料等管理水平先进、生产效率高，则利润值相对增加，那么在投标报价的水平上可调整的空间更大，必然意味着企业具有更强的竞争力。所以，合约管理者应善于从各个方案的比较分析中意识到企业的优势与劣势，并及时将情况反映给公司管理层，以便尽快制定决策改进管理方式，使企业能在下次竞标中有更大的把握。
2合同管理
中标后的签约工作，是明确双方的职责，这是合约工作的重点，就是在明确相关法规的基础上，尽可能地回避风险。自此.通过合约工作明确了企业的施工任务及项目的经济目标。合同执行过程中的合约管理工作，按对象不同分为两部分，一部分就是对业主、监理，在认真执行合同，保证良好信誉的同时，及时支取进度款，在合同条款允许的情况下申报变更及索赔，避免不必要的风险和经济损失，做到及时取到款、取足款;另一部分就是对内加强项目的成本管理，以实现投标时的期望利润。投标只是为企业树立一个目标、合同执行管理才是实施过程，是为达到目标而采取的实际行为。
3项目成本管理
工程开始施工后，应根据合同明细的具体情况和企业编制的实施性施工组织进行调整、细化;分解成各部门、各生产环节或各类别的经济目标，加强监管，以保证各日标的实现。
4经济核算
工程完工后的经济核算工作，应是工程投标时树立目标合同执行时成本管理实现目标的一个延续，对已完成J一作从经济上作一个总结，检查目标的准确性，是对自已企业施工能力实现经济目标能力的综合评价，对合约执行过程中合理环节的实际成本与计划的偏差作一个客观的评估，对合约工作中成本的计算作一个总结，为自身企业的施工水平做一个正确定位，也由此对企业内部施工耗用情况作相应的调整与积累。
5结语
施工企业的合约管理工作、有别于施工中的技术工作和企业的财务工作，通过合约管理工作体现企业的技术水平，实现企业财务工作中的经济目标。技术管理工作是合约管理工作的基础，合约管理工作又是企沙财务管理的基础和出发点。企业只有加强合约管理工作，才能保证企业技术能力有用武之地，才能保证企业获取一定的经济利益，维持正常的运作和发展。